HR soll strategisch führen, Transformation treiben und gleichzeitig operativ liefern — doch die Realität sieht oft anders aus. Zwischen KI-Hype und strukturellen Defiziten gerät HR zunehmend unter Druck. Wo der wahre Engpass liegt, wird dabei häufig übersehen.

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Die Erwartungen an das Human Resources Management sind hoch – und sie steigen weiter. Der Disruption Index 2026 für die Schweizer KMU zeigt auf, dass Disruption in den Organisationen zum Dauerzustand geworden ist. Themen wie künstliche Intelligenz, People Analytics und datenbasierte Entscheidungsmodelle verleihen der Diskussion um die zukünftige Rolle des HRM zusätzlichen Schub. HR soll strategischer Partner, Transformationsbegleiter und Werttreiber zugleich sein und dabei das operative Geschäft im Griff behalten. Knapp die Hälfte der HR-Abteilungen verfügt über eine formulierte HR-Strategie und zieht bei den HR-Zielen das Management mit ein.

Und wie präsentiert sich die Realität in vielen HR-KMU?

Gerade für HR-Leitende stellt sich zunehmend die Frage, ob die eigene HR-Organisation den notwendigen Reifegrad hat, um diese Entwicklung aktiv mitzugestalten. Die Realität aus verschiedensten Begleitungen in Kundenprojekten zeigt eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

KI im HR: Anspruch trifft auf strukturelle Bremsklötze

Der Einsatz von KI in Unternehmen ist weniger eine technologische als vielmehr eine organisatorische und insbesondere kulturelle Herausforderung. Viele HR-Bereiche stehen noch am Anfang und ringen mit klaren Anwendungsfällen, Kompetenzen und Governance-Strukturen. Gleichzeitig zeigt sich, dass HR eine zentrale Rolle bei der Gestaltung, Befähigung und verantwortungsvollen Einführung von KI einnehmen muss. Entscheidend ist dabei ein klarer Grundsatz: KI kann unterstützen, aber die Verantwortung und Steuerung müssen beim Menschen bleiben. Der nachhaltige Erfolg von KI hängt somit weniger von der Technologie selbst ab als von einer bewussten, menschenzentrierten Integration in die Organisation.

Die Potenziale von künstlicher Intelligenz im HR sind unbestritten. Entlang des gesamten Mitarbeiterkreislaufs eröffnen sich neue Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten, Entscheidungen fundierter zu treffen und individuelle Bedürfnisse stärker zu berücksichtigen.

Gleichzeitig zeigt sich jedoch, dass viele HR-Organisationen noch mit grundlegenden Herausforderungen beschäftigt sind. In zahlreichen KMU sind HR-Prozesse nach wie vor nicht durchgängig digitalisiert, Daten liegen nur fragmentiert vor, und der administrative Aufwand bindet einen Grossteil der vorhandenen Ressourcen. Hinzu kommt, dass Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen HR und Linie oftmals nicht klar definiert sind.

Vor diesem Hintergrund stellt sich weniger die Frage nach der technologischen Machbarkeit als vielmehr nach der organisatorischen Anschlussfähigkeit. KI kann ihre Wirkung nur dort entfalten, wo stabile Prozesse, fundierte Daten und klare Strukturen vorhanden sind. Ohne diese Grundlagen besteht die Gefahr, dass entsprechende Initiativen isoliert bleiben und keinen nachhaltigen Beitrag zur HRM-Wertschöpfung leisten.

Für HR-Leitende ergibt sich daraus eine klare Priorität: Die Stabilisierung sowie Weiterentwicklung des eigenen HR-Business-Modells und damit des Reifegrads der Organisation steht im Vordergrund.

«Ohne die konsequente Digitalisierung und Standardisierung der HR-Kernprozesse sowie eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung zwischen HR und Linie bleibt jede KI-Initiative Stückwerk.»

Der organisationale Reifegrad als zentrale Steuerungsgrösse

Im aktuellen HR-Diskurs wird häufig implizit davon ausgegangen, dass Organisationen bereits über einen hohen Reifegrad verfügen. Für viele KMU trifft dies jedoch nur bedingt zu. Die operative Stabilität, Effizienz in der Administration und die Sicherstellung der täglichen HR-Leistungen stehen vielfach weiterhin im Zentrum.

Diese Ausgangslage gilt es nicht als Defizit zu verstehen, sondern als Realität, von der aus Entwicklungsschritte gestaltet werden müssen. Für HR-Leitende bedeutet dies, bewusst zwischen dem «Run the Business» und dem «Change the Business» zu unterscheiden und die vorhandenen Ressourcen entsprechend auszurichten. Ebenso gewinnt der gezielte Einsatz externer Dienstleistungen an Bedeutung, um interne Kapazitäten zu entlasten und gleichzeitig Qualität und Fokus sicherzustellen.

Ein entsprechender «HR-Boxenstopp» ist dabei weniger als einmalige Intervention zu verstehen, sondern vielmehr als wiederkehrender Prozess der Standortbestimmung und Neuausrichtung, die periodisch überprüft wird.

Das Ulrich-Modell: Orientierung statt Blaupause

Das HR-Businesspartner-Modell nach Dave Ulrich wird im Kontext dieser Entwicklungen immer wieder kritisch hinterfragt. Insbesondere in KMU wird angeführt, dass die Komplexität des Modells und der damit verbundene Implementierungsaufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen stehen. Diese Einschätzung ist nachvollziehbar, greift jedoch zu kurz.

Das Modell bietet nach wie vor eine wertvolle konzeptionelle Grundlage, um die unterschiedlichen Aufgaben und Rollen im HR zu strukturieren. Seine Stärke liegt weniger in der konkreten organisatorischen Ausgestaltung als vielmehr in der klaren Differenzierung zwischen administrativen, fachlichen und strategischen Elementen.

Gerade in kleineren und mittleren Organisationen zeigt sich jedoch, dass eine direkte Übertragung des Modells kaum zielführend ist. Vielmehr sind hybride und situativ angepasste Lösungen gefragt, die den jeweiligen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. In diesem Sinne dient das Ulrich-Modell als Orientierung, nicht als starres Zielbild.

«Wer das Ulrich-Modell für ungeeignet hält, hat meist noch nicht entschieden, welche Rolle HR im Unternehmen wirklich einnehmen soll.»

Zusammenarbeit mit der Linie als Erfolgsfaktor

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der in der Praxis häufig unterschätzt wird, ist die Qualität der Zusammenarbeit zwischen HR und Führung. Unabhängig von Organisationsmodell oder technologischer Ausstattung bleibt Führung eine zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. In vielen Organisationen zeigt sich jedoch, dass die Verantwortung für People-Themen nicht konsequent wahrgenommen wird. Aufgaben werden implizit oder explizit an HR delegiert, wodurch Unklarheiten in der Rollenverteilung entstehen und die Wirksamkeit insgesamt leidet.

Für HR-Leitende ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit mit der Linie aktiv zu gestalten und ein gemeinsames Verständnis von Rollen und Verantwortlichkeiten zu entwickeln. HR übernimmt dabei die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu definieren, Expertise bereitzustellen und Transformationsprozesse zu begleiten, während die Führungskräfte in der Linie die Verantwortung für Umsetzung, Mitarbeiterführung und Performance tragen.

Erst in diesem Zusammenspiel entsteht ein wirksames Gesamtsystem, das die unternehmerische Weiterentwicklung nachhaltig unterstützt.

Fazit

Die Diskussion um die Zukunft des HRM wird stark durch technologische Entwicklungen geprägt. Künstliche Intelligenz eröffnet neue Perspektiven, setzt jedoch gleichzeitig organisatorische Voraussetzungen voraus, die in vielen KMU noch nicht vollständig gegeben sind.

Für HR-Leitende liegt die zentrale Herausforderung darin, diese Ausgangslage realistisch einzuschätzen und daraus gezielte Entwicklungsschritte abzuleiten. Der organisationale Reifegrad wird damit zur entscheidenden Steuerungsgrösse.

Das Ulrich-Modell behält in diesem Kontext – in adaptierter Form – seine Berechtigung als Orientierungsrahmen. Seine Wirksamkeit hängt jedoch massgeblich davon ab, wie klar Rollen definiert und wie konsequent diese im Zusammenspiel mit der Linie gelebt werden.

Letztlich entscheidet nicht die Einführung neuer Modelle oder Technologien über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, HR als integralen Bestandteil der unternehmerischen Entwicklung zu positionieren. Dies ist ein weiterer Steilpass für das HRM, effektiven und messbaren Mehrwert für die Organisation zu generieren.

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Quellen

1. Alixpartners Disruption Index 2026.
2. HR Swiss Benchmark 2025.

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